Oito perguntas de investidores para CEOs

Oito perguntas de investidores para CEOs

Oito perguntas de investidores para CEOs de jovens startups ou empresas estabelecidas; Quase nada é tão emocionante quanto os negócios. Um dos aspectos mais é certamente investir em jovens startups ou empresas estabelecidas que estão caminhando para novos horizontes digitais. Não é apenas uma oportunidade de investir dinheiro com sabedoria, mas também uma contribuição valiosa para o desenvolvimento futuro da economia e, ao mesmo tempo, obter informações em primeira mão sobre novos desenvolvimentos interessantes.

É precisamente a rápida digitalização das últimas décadas que criou áreas de negócios totalmente novas. Compreender tecnologias e abordagens até os mínimos detalhes não pode e não precisa ser tarefa dos investidores. É dever dos fundadores e CEOs de startups manter os investidores em um nível de conhecimento necessário para obter e manter a confiança no modelo de negócios.

Desde meados da década de 90, tive a oportunidade de adquirir uma ampla experiência com a transformação digital: como fundador digital três vezes, como investidor e como consultor de estratégia para empresas, startups, investidores privados e empresas de risco. empresas de capital. Percebi repetidamente que o rápido desenvolvimento no lado tecnológico e no campo dos modelos de negócios torna incrivelmente difícil acompanhar as coisas. Os investidores geralmente preferem deixar que a administração das empresas os atualize. Mas e se os próprios CEOs perderem de vista os desenvolvimentos paralelos, concentrando-se em seus próprios negócios, ignorando tendências e avanços tecnológicos ou mesmo novos modelos de negócios destrutivos em seu próprio campo de negócios?

Oito perguntas de investidores para CEOs
Oito perguntas de investidores para CEOs

Os investidores podem desencadear o debate sobre desenvolvimentos que mudam o mercado e garantir que a gerência e os investidores desenvolvam o mesmo entendimento do negócio, levando a gerência a um diálogo construtivo com perguntas direcionadas. As oito perguntas a seguir são particularmente cruciais no estado atual da transformação digital. Como os CEOs respondem a essas perguntas dá aos investidores uma boa impressão da extensão em que a administração está preparada para a mudança ou a está moldando ativamente.

Pergunta 1: Como você aumentará a eficiência por meio de soluções digitais?

Os gerentes de empresas tradicionais geralmente se concentram no aumento da eficiência. As aplicações de automação, robótica e IA têm como objetivo otimizar processos e melhorar a eficiência. Quando os investidores perguntam à gerência sobre como aumentar a eficiência, eles podem esperar uma lista de soluções e já começaram projetos como automação de manufatura digital, robótica e melhorias de processo como resposta. Além disso, os gerentes de empresas estabelecidas devem poder apresentar as previsões financeiras dos ganhos de eficiência planejados e do ROI.

A situação é um pouco diferente para as start-ups. Seu principal objetivo não é alcançar eficiência nos processos existentes, mas criar novos mercados. Somente quando conseguem fazê-lo é que a eficiência se torna um critério para o desenvolvimento dos negócios. No entanto, um aspecto desempenha um papel em um estágio muito inicial, ou seja, escalabilidade (consulte também a pergunta 5). Modelos de negócios especialmente puramente digitais podem alcançar grandes mercados muito rapidamente. Nesse caso, é necessário aumentar o desempenho pelo menos na mesma extensão, para não falhar devido a gargalos de desempenho, apesar de um ajuste perfeito no mercado do produto. A escalabilidade deve ser preparada, e os fundadores devem ser capazes de fornecer aos investidores respostas sobre como a eficiência de sua própria oferta de serviços pode ser mantida em processos de crescimento exponencial.

Pergunta 2: Quais novos mercados, clientes e modelos de negócios você desenvolverá?

As startups geralmente respondem a essa pergunta desde o início antes mesmo de receberem um investimento. Para acionistas e investidores de empresas estabelecidas, a situação geralmente é diferente. A empresa já escreveu uma história de sucesso. No entanto, muitos desses modelos de negócios bem-sucedidos estão sob pressão e levam os gerentes a um dilema. Por um lado, é importante manter o negócio principal em bom funcionamento. Por outro lado, é essencial adaptar radicalmente os modelos de negócios às novas realidades, conquistar novos mercados e clientes ou criar áreas de negócios completamente novas.

Os investidores não apenas têm direito à informação aqui, mas também têm uma importante função de direção. Os CEOs frequentemente enfrentam conflitos de distribuição internos. Discussões construtivas com investidores podem ajudar a desenvolver a direção geral. Demandas claras do lado do investidor podem facilitar a priorização e apoiar a argumentação interna.

Existem várias histórias de sucesso nas quais as empresas estabelecidas não limitaram a transformação digital à produção, mas adotaram criativamente novos caminhos. Líderes nos EUA, como Uber e Airbnb, garantiram que uma ampla conscientização se desenvolvesse sobre o potencial dos modelos de negócios que criam novos mercados e atraem os clientes de uma maneira completamente diferente. Plataformas como Kloeckner.i e Bosch-SI mostram que isso não é apenas possível nos EUA e não apenas nos mercados consumidores. Portanto, os CEOs de outras empresas também devem ser capazes de fornecer respostas para as perguntas correspondentes. Apesar das histórias de sucesso existentes, os investidores devem estar cientes de que essas transformações de longo alcance são um processo desafiador que passa por altos e baixos. O sucesso na primeira tentativa é improvável.

Pergunta 3: O modelo de negócios corresponde à dinâmica real do mercado e ao potencial técnico?

A primeira empresa digital que fundei foi uma plataforma B2B. Em 1996, estávamos entre os primeiros. Naquela época, ninguém sabia exatamente se e como esse modelo de negócios poderia funcionar. Desde então, vários padrões foram desenvolvidos. Nos últimos anos, o modelo de negócios da plataforma se tornou um hype. Inúmeros fundadores e também empresas estabelecidas estão tentando obter sucesso com os modelos de plataforma. Não há nada de errado nisso, mas é preciso lembrar que plataformas bem-sucedidas, como Amazon ou Alibaba, estabeleceram padrões completamente diferentes do que poderia ter sido previsto há dez anos. Quem agora inicia um modelo de plataforma clássico está atrasado. O mesmo se aplica aos modelos de negócios no comércio eletrônico, bancos e muitos outros campos. Verificar se uma empresa está atualizada é algo fácil para os investidores. Como regra, o envolvimento intensivo na estratégia e na implementação técnica é inevitável e especialistas externos podem precisar ser consultados.

Pergunta 4: Qual valor comercial adicional você criará por meio da digitalização?

Esta questão afeta novamente as empresas estabelecidas mais do que as start-ups. Para empresas que buscam uma saída, a avaliação é de suma importância. Costumava ser fácil décadas atrás. Foram os ativos e o fluxo de caixa descontado que contavam. Com novos modelos de negócios digitais, como plataformas, o baixo valor dos ativos não tem mais relação com os bilhões de dólares em receitas geradas em alguns casos. Mesmo um DCF é significativo apenas em extensão limitada se uma empresa confiar nos efeitos da rede. O tamanho e a qualidade da rede são melhores preditores de sucesso futuro do que os fluxos de caixa históricos. Nesses casos, métricas novas e mais adequadas devem ser desenvolvidas.

Os investidores devem insistir em que a administração demonstre claramente quais dinâmicas de mercado e desenvolvimentos tecnológicos criam valor sob a forma do modelo de negócios e da base tecnológica. Em nenhum outro momento é tão importante prestar atenção à interação precisa entre o modelo de negócios, a dinâmica do mercado e a tecnologia. As empresas que estão bem posicionadas aqui podem contar uma história de criação de valor que inspira acionistas e investidores com seu rigor e persuasão. Se forem encontradas lacunas, é necessário urgentemente retrabalhar.

Pergunta 5: Seu modelo de negócios digital é escalável?

Escalabilidade é o que os investidores esperam hoje para buscar uma saída atraente. Agora, também é esperado que as soluções digitais e os modelos de negócios de empresas estabelecidas sejam escaláveis. Na melhor das hipóteses, isso significa que o alcance e as receitas da empresa podem ser significativamente aumentados com apenas um esforço adicional mínimo. Isso corresponde a uma abordagem de custo marginal zero. Para a indústria de bens de investimento, essa é uma maneira incomum de pensar, pois números de unidades mais altos sempre resultam em custos mais altos. Embora o último possa tender a cair com a produção em massa, um modelo de custo marginal zero nunca resultará. A situação é diferente para plataformas e serviços digitais. Nas discussões com os CEOs, os investidores devem sempre insistir para que novos produtos, serviços e modelos de negócios sejam testados quanto à escalabilidade. Eles também devem exigir informações sobre os meios e medidas com os quais a escala pode ser alcançada. Também aqui vários aspectos devem ser considerados: escalabilidade técnica, aumento do alcance do mercado e desenvolvimento de recursos internos.

Pergunta 6: Como você aumenta a velocidade das inovações e sua implementação?

Da minha experiência pessoal, esse é um dos pontos mais críticos que os investidores devem considerar. Atualmente, não é mais apenas a idéia de quebrar a terra que faz uma empresa ter sucesso, mas a velocidade e perfeição com que novas idéias são convertidas em inovações de mercado bem-sucedidas. A maioria das empresas ainda é muito lenta.

Hoje, ter uma boa ideia de produto que é transformada em especificação dentro de três meses e depois desenvolvida para amadurecer no mercado ao longo de três anos leva as empresas digitais a lançar um produto com três anos e três meses desatualizado. Perderá para os fornecedores que lançam um produto desatualizado em apenas três meses e que é continuamente desenvolvido. Métodos de gerenciamento ágil, experimentos de negócios e prototipagem rápida são a base para as empresas desenvolverem um mecanismo de inovação que gera e testa continuamente soluções novas e centradas no cliente. A velocidade é um fator de sucesso. E quando os investidores pedem velocidade no desenvolvimento de produtos e na transformação digital, eles não devem ficar satisfeitos com a resposta “10% de velocidade”, mas exigem “aumento de velocidade em um fator de 10”. Felizmente, os métodos necessários para isso não são difíceis de aprender. O problema é encontrar um entendimento e um lugar para eles na cultura corporativa. Os investidores têm o direito de saber quais processos de inovação são usados, quanto tempo duram os ciclos e quais métodos são aplicados para tornar a empresa mais ágil.

Pergunta 7: Com qual gerenciamento de riscos você garante a segurança?

Investimentos extensivos em sistemas IIoT causam altos custos. Como primeiro passo, eles só fazem sentido se a empresa tiver processos claros e otimizados e é sabido com precisão que a digitalização adicional terá um efeito financeiro positivo. Os investidores devem estar particularmente atentos à maneira como o capital é usado e ter o gerenciamento de riscos por trás dos investimentos explicado. Se surgirem dúvidas sobre se os processos da empresa são tão eficientes e padronizados que já estão maduros o suficiente para serem transferidos para os sistemas IIoT, os investidores devem ser cautelosos. É muito provável que uma abordagem iterativo-experimental seja mais bem-sucedida do que uma implementação pura de software, pois fornece dados importantes sobre o que funciona e o que não funciona. Permite controlabilidade durante todo o processo. Isso minimiza os riscos de investimento. Mas o processo de implementação de software não é o único risco nas empresas digitais. A segurança dos sistemas e a proteção de dados sensíveis (privacidade) são essenciais para a sobrevivência da empresa. Portanto, os investidores sempre devem instar a alta gerência a unir forças com especialistas em segurança e desenvolver maneiras de a empresa tornar a segurança, a proteção e a privacidade em sistemas, processos, produtos e serviços um padrão – não como um “complemento”, mas “pelo design e padrão”.

LEIA TAMBÉM: O futuro da tecnologia: de acordo com a geração Z e os jovens millennials

Pergunta 8: Qual é a probabilidade de você atingir seus objetivos?

Muitas empresas ainda abordam os projetos de maneira linear e balística: Idéia – liberação – investimento – um longo período de trabalho no projeto – avaliação do sucesso. As únicas coisas que podem ser usadas para medir a probabilidade de sucesso de uma ideia de produto ou mudança de processo são um pressentimento e cálculos de modelo mais ou menos plausíveis que foram criados antes do lançamento do projeto. Esse tipo de gerenciamento de projetos é arriscado e desatualizado.

Uma probabilidade de sucesso significativamente maior é obtida quando os projetos de inovação e a transformação digital são iterativamente estruturados como processos ágeis, de modo que após cada subpasso – no melhor caso de experiências de negócios – dados cada vez mais precisos estejam disponíveis para aprimoramento. O sucesso, então, não é o resultado mais ou menos incalculável de um processo de desenvolvimento anterior, mas uma variável de critério e controle já durante o próprio desenvolvimento.

É verdade que, do ponto de vista de um investidor, os procedimentos iterativos são difíceis de suportar. Ou requer uma interação permanente e intensa com a gerência para poder acompanhar o desenvolvimento continuamente, ou deve haver uma relação muito forte de confiança entre a gerência e os investidores. Especialmente se este for o caso, uma abordagem iterativa, baseada em evidências, aumenta significativamente a probabilidade de alcançar objetivos.

Os modelos de negócios digitais continuarão a oferecer oportunidades de investimento atraentes nos próximos anos. No entanto, eles não são corredores autônomos, mas exigem uma discussão construtiva e crítica entre investidores e gerência regularmente.